Se di qualità della leadership si parla così tanto, come mai se ne vade così poca nei contesti di lavoro?
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Quanti libri sono stati scritti sulla leadership, in ogni tempo e in ogni lingua?
Centinaia di migliaia, se non di più.
Ma quanti veri leader incontriamo oggi nelle aziende? A volte (quando va bene) “un discreto numero”, ma la situazione generale è a dir poco imbarazzante, dal momento che numerosi studi e ricerche evidenziano il numero elevatissimo di responsabili diretti definiti “tossici” o come “principale fonte di stress al lavoro” da parte dei loro collaboratori (si veda a puro titolo di esempio il libro di A. Ortenblad, “Debating Bad Leadership: Reasons and Remedies”).
Tassi di narcisismo e psicopatia fra chi ricopre posizioni di vertice
Vari studi internazionali stimano il tasso di psicopatia agli alti livelli degli organigrammi aziendali tra il 4 e il 20% (!), mentre la percentuale riguardante la generalità della popolazione è solo dell’1 per cento. Similmente, la diffusione del narcisismo nella popolazione generale è solo dell’1 per cento, mentre alcuni studi indicano che a livello di amministratori delegati la percentuale sale al 5. Perché avviene questo?
La scelta degli indicatori di talento/performance
La risposta è complessa, ma prova a formularla il prof. Tomas Chamorro-Premuzic nel suo saggio dal titolo quantomeno inquietante “Perché tanti uomini incompetenti diventano leader?”. Quando gli uomini vengono selezionati per occupare posizioni al vertice delle aziende – sostiene Chamorro-Premuzic – gli stessi aspetti che dovrebbero predire le loro future pessime performance vengono invece valutati come indicatori di talento: ciò significa che i difetti di carattere paradossalmente aiutano i manager a emergere come leader in quanto i difetti stessi appaiono come attraenti qualità di leadership. Caratteristiche come l’eccessiva fiducia in sé stessi e il narcisismo, ad esempio, dovrebbero essere interpretate come segnali di pericolo, invece purtroppo vengono viste come segnali di carisma e forte leadership.
Freud a tal proposito scriveva significativamente che: “il narcisismo di un’altra persona ha una grande forza di attrazione per coloro che hanno rinunciato a una parte del proprio…come se li invidiassimo perché mantengono un felice stato mentale”.
In aggiunta, le persone narcisistiche sono più capaci di vendere le proprie idee agli altri e impiegano quantità molto maggiori di tempo e di energia nella cura del proprio aspetto, seducendo con la loro aria attraente e ostentatamente sicura di sé (si parla di impression management). Dopodiché, e qui sta il problema, sono significativamente più inclini ad assumere in ambito lavorativo comportamenti controproducenti e antisociali come il mobbing, le frodi e le molestie.
Anche gli individui psicopatici hanno la tendenza ad apparire affascinanti e carismatici, cosa che, in aggiunta alle loro doti di autopromozione e illusionistiche, spiega come riescano ad emergere in posizioni di grande responsabilità.
Preso dunque atto, drammaticamente, che chi ha la responsabilità di guidare le persone nelle aziende a volte (spesso?) non è preparato a farlo, a maggior ragione in un contesto come quello attuale sempre più incerto e complesso, la domanda d’obbligo è: come scegliere i/le nuovi/e leader?
Le prime società umane affidavano la leadership ai più forti, un po’ come avveniva nei branchi di animali. Successivamente si è affidata la leadership alle persone che dimostravano di avere maggiori abilità pratiche ed esperienza (ancora oggi i/le leader nelle aziende sono spesso le persone più competenti tecnicamente e frequentemente con una notevole “seniority”).
Ma oggi – e ripropongo la domanda – come è più opportuno scegliere i/le nuovi/e leader?
Di sicuro la scuola e financo l’Università non aiutano (fatte salve sporadiche virtuose eccezioni), in quanto domina ancora un metodo di insegnamento basato sulle cosiddette conoscenze esplicite (saper risolvere un’equazione di secondo grado, saper tradurre un testo dal latino…) e non sulle conoscenze implicite, ovvero ad esempio saper prendere una decisione in un contesto di incertezza, saper comprendere una situazione complessa, saper contestualizzare un problema, saper valutare criticamente le informazioni di cui disponiamo ecc. In altre parole, la scuola continua a preparare i giovani a fornire risposte giuste più che a formulare le domande giuste.
Eppure era il 2003, più di vent’anni fa, quando Umberto Eco in un’intervista al quotidiano “la Repubblica” dichiarava che l’uomo colto non è “colui che sa quando è nato Napoleone, ma colui che sa dove andare a cercare l’informazione nell’unico momento della sua vita in cui gli serve, e in due minuti”. Ed è di oggi, nell’era dell’Intelligenza Artificiale, la necessità di fare del buon “prompting”, ovvero porre domande ben congeniate all’I.A. affinché quest’ultima generi una risposta adeguata alle nostre necessità.
Partendo da queste riflessioni, Alessandro Cravera nel suo recente e interessantissimo saggio dal titolo “Essere leader in un mondo complesso” propone alcuni suggerimenti per manager che debbano scegliere uno/a o più nuovi leader. Li ripropongo con qualche mia rielaborazione e in forma di decalogo, convinto che possano essere concretamente utili per evitare errori clamorosi che si verificano – in piena buona fede – ancora oggi più spesso di quanto si possa immaginare.
Criteri che propongo per la scelta dei leader
- Notare e deselezionare la frequenza all’autoelogio, ovvero il numero di volte in cui una persona rimarca il suo fondamentale contributo per risolvere una certa situazione ovvero la sua competenza ed esperienza in merito (nei suoi discorsi compare spessissimo il pronome “io”).
- Notare l’attitudine all’ascolto e preferire la persona che non si sovrappone agli altri e non si impone anche quando ascolta idee che non condivide.
- Notare la reazione all’errore e preferire persone che riconoscono le proprie responsabilità utilizzando i fallimenti propri come risorsa per il miglioramento.
- Notare il modo in cui le persone si formano il quadro di una situazione da affrontare e preferire chi tende a creare connessioni e relazioni tra fatti rispetto a chi tende a sommare semplicemente fatti e informazioni (=capacità di affrontare la complessità).
- Notare la capacità di cambiare idea, soprattutto in situazioni di incertezza, motivandone le ragioni (no invece al cambio di idea motivato semplicemente dal beneficio che tale cambio potrebbe arrecare all’interessato/a).
- Preferire persone che non hanno bisogno di continui successi per mantenere alto il loro livello di commitment.
- Preferire persone che non amino dire di no ma che sappiano farlo.
- Preferire persone che prediligono attrarre (logica pull) piuttosto che spingere (logica push).
- Tra le persone che: a) di fronte all’incertezza sanno subito cosa fare ed entrano in azione: b) entrano in azione sondando il terreno pronte a cogliere segnali che confermano o confutano la validità dell’azione; c) analizzano bene ogni cosa prima di entrare in azione; preferire decisamente le seconde.
- Preferire persone con un elevato grado di autoconsapevolezza delle proprie emozioni, sensazioni, stati d’animo e competenze.
Come identificarli
La valutazione di tutti questi aspetti (e degli altri necessari ad una buona scelta) non può ovviamente essere lasciata al solo strumento del colloquio ma servono test psicologici, simulazioni (ad esempio assessment e development center) e periodi di prova/osservazione attenta. Strumenti costosi in termini di tempo ed energia da impiegare, ma decisamente necessari al fine di evitare che quelle percentuali di manager “tossici” continuino a rimanere così elevate.
photo by Miguel Bruna
