Da coaching a counseling

Da coaching a counseling

Integrare competenze per lavorare con la persona. Senza confondere mezzi, metodi, fasi, obiettivi. Coaching aziendale come life-coaching

Coaching e counseling: due parole abusate nell’apprendimento degli adulti, spesso sovrapposte o quantomeno ambigue nella definizione, frequentemente corrispondenti ad attività che non sono universalmente identificate alla stessa maniera, con confusione di mezzi e metodi

Nei riferimenti comuni, il coaching richiama attività operative di accompagnamento della persona verso risultati; progettazioni, implementazioni di competenze, miglioramenti della performance verso un obiettivo, soluzioni di criticità di carattere per lo più provenienti dal sapere o del saper fare.

Il counseling diversamente, nelle accezioni maggiormente condivise, si riferisce al disagio, alle difficoltà individuali, più frequentemente collegabili alle emozioni e alle relazioni, mai invalidanti ma di disturbo nella gestione della propria realtà personale o professionale

Nelle finalità organizzative il coaching è più ricorrente, anche e non solo perché le competenze per le due attività non sono identiche. E non è così consueto che un abile coach sappia muoversi in modo agevole anche negli ambiti più soft della persona

Vero è che i due percorsi sono –di norma- profondamente integrati: poiché quando si è di fronte ad una difficoltà o ad un nuovo obiettivo da conseguire, è pressoché improbabile indurre la persona ad un cambiamento di performance senza sostenere o gestire la sua sfera emotiva. Quanto meno perché quanto più si chieda ad una persona di cambiare (che può voler dire anche solo aggiungere o migliorare qualcosa che va già bene), le resistenze si attivano: per paura del futuro, per difficoltà ad abbandonare il passato ecc.

 

Spesso quindi si deve essere pronti a saltare da un percorso all’altro, senza soluzione di continuità e senza la possibilità di negoziare, in tempo reale, un cambio di approccio che deve realizzarsi quando il tema si presenti

Per fare un esempio che chiarisca differenze e punti di contatto tra le due discipline, si pensi a quando il coachee debba imparare ad effettuare presentazioni di fronte ad un pubblico:

  • bisognerà insegnargli a progettare uno speech, ad usare la voce ed il non verbale, a curare l’immagine, ad usare linguaggio e tecniche retoriche…….. e magari in un numero ridotto di sedute si costruisce un oratore di buon livello;
  • ma se al momento di salire sul palco si palesasse una paura irrefrenabile, da far tremare le gambe e togliere la voce, allora il percorso fatto sarebbe reso vano dal mancato intervento sugli aspetti emotivi che possono produrre il blocco di performance.

Di solito quindi i due metodi si incrociano ripetutamente e, anche nel corso di una stessa seduta è probabile che si debba rapidamente passare dall’uno all’altro.

Questo non richiede di solito nessun cambiamento di programma né di obiettivo: il passaggio è impalpabile ed il risultato rispettato, senza che sia necessario neppure palesare il processo seguito.

 

A volte però, si viene chiamati per un percorso di coaching e strada facendo ci si può rendere conto che se al bisogno della persona si forniscono risposte in termini di coaching, non si andrà da nessuna parte.  Ricordiamo che è piuttosto inusuale che le aziende chiamino un consulente appositamente per il counseling, che viene spesso assimilato e avvicinato alla terapia, quindi estraneo quanto illegittimo rispetto alle aree in cui l’azienda può proporre supporti alla persona.

Si tratta allora di decidere se abbandonare il campo e proporre alla persona professionisti più vicini al campo clinico, o rinegoziare il mandato , con l’azienda e con il coachee

Di seguito un esempio che mostra come sia possibile, a volte risolutorio, cambiare strada e ottenere risultati insperati, grazie anche all’ottima disponibilità del committente aziendale.

libro aperto

Giorgio è un manager di rilievo in una struttura di servizi, in cui è responsabile di progetti innovativi, molto importanti nella vita dell’azienda. 

Il ruolo, collocato in una struttura a matrice, mixa una competenza IT ad una di business, ma  non lo colloca nella schiera dei ‘Direttori’, -ovvero quelli su cui la struttura investe e che considera talenti su cui fare progetti- e questo lo fa sentire ai margini della struttura, con ridotte possibilità di accedere a percorsi verticali di carriera. L’esplicitazione razionale è che con un ruolo troppo informale  fatica a condurre i team di progetto verso i risultati ed è su questo che ritiene di dover fare il coaching.

L’obiettivo definito in fase iniziale è quindi quello di migliorare la  visibilità interna ed esterna ed essere riconosciuto, così da portare risultati senza bisogno dell’autorità formale.

Alla richiesta delle sue ‘tentate soluzioni’ ovvero delle azioni fatte per ottenere questo risultato e delle modalità in cui si sono palesate come insuccessi, dichiara di non aver mai fatto nulla, nella certezza –purtroppo guidata da una credenza disfunzionale– che debba essere l’azienda a proporre le carriere, specie dove i risultati siano oggettivamente rilevanti.

A questo punto mi sorge il dubbio che Giorgio stia producendo per se stesso una ‘profezia che si autoavvera’: nella sua percezione di non avere ruolo, si pone come uno che non lo ha, pur non essendo tale percezione comprovata da fatti 

In effetti viene convocato alle riunioni direttive e partecipa con i suoi contenuti, ma non appena si verifica una situazione in cui gli aspetti manageriali sono centrali nella riunione, si sente inadeguato e si tira indietro, producendo così esattamente il risultato che vorrebbe evitare:  fatica a trovare il suo spazio, interagisce poco e solo con interventi ‘previsti’ e strutturati, sta in ascolto e quindi rimane esterno al processo del team.

Il percorso non appare lineare, con sabotaggi involontari ed autoinganni: Giorgio ‘non fa i compiti’ richiesti, cambia frequentemente obiettivo e ha ritorni indietro che, dal mio punto di vista, appaiono prevedibili, data la strada che stiamo seguendo.

Del resto con persone che hanno maturato forti credenze che non riescono ad abbandonare, la strada più efficace è fargli sperimentare il funzionamento di una nuova credenza e vedere cosa apprendono.

Introduco allora una strategia operativa che porta a sperimentare e cogliere feedback e chiedo a Giorgio di operare ‘come se’ avesse titolo, ruolo e fosse nei fatti uno dei Direttori nominati 

Fornisco anche strumenti di comunicazione che vanno nella direzione di favorire la facilitazione, ovvero di potersi affermare anche in assenza di ruolo formale.

Intanto Giorgio inizia a razionalizzare come  l’obiettivo iniziale si stia trasformando :

  • Dapprima voleva perseguire un riconoscimento ‘di ruolo’, una nomina o una modalità per essere integrato nelle politiche di sviluppo della struttura
  • Poi si rende conto che, a parte il riconoscimento formale, ha necessità di migliorare la visibilità attraverso il networking
  • Infine stabilisce che la cosa più urgente, è quello di conquistarsi spazio nei meeting, anche laddove non governi direttamente la dinamica né possa sentirsi forte tramite il  contenuto che governa

Non lo contraddico ma sento che non ci siamo ancora, e qualcosa accadrà che lo aiuterà a focalizzare meglio il vero punto d’arrivo.

Le persone sono sistemi e spesso gli obiettivi veri sono nascosti in qualche parte del sistema stesso e muovendo di qua e di là le parti ad una ad una, ad un tratto si palesano, dopo aver tolto tanti strati, come a sfogliare una cipolla.

Giorgio prende iniziative, va in casa madre e non trova alcun ostacolo. In prima battuta questo lo rincuora, ma finalmente comprende  che questo non è il vero obiettivo, altrimenti con questo evidente risultato, qualcosa sarebbe cambiato.

Invece, presa coscienza che se vuole affermarsi ci riesce, il corpo inizia a parlare. Somatizzazioni, malattie ed incidenti, lo costringono a fermarsi e finalmente emerge qualcosa di più profondo e vero.

Lo stop sul lavoro, la malattia e la distanza mentale dal quotidiano, diventano percorsi di consapevolezza, guidati dal lavoro precedente.

 

Ci rivediamo dopo quasi un mese ed ecco le conclusioni, finalmente vere, finalmente utili.

“ Mi sono accorto che ho dedicato la mia vita al lavoro, sempre pressato da questo desiderio di emergere che, in realtà, mi ha invece ostacolato. Avevo rinunciato al mio tempo , alla salute fisica, al mio spazio vitale eppure, anche in mia assenza, l’azienda non è crollata. Ho capito che nessun risultato ha valore se non si comunica sul beneficio che porta, e questo non dipende dall’azienda e dal ruolo, ma solo da me. Ora faccio sport, stacco prima al lavoro, prendo ferie che avevo accumulato. Anche la mia integrazione con la struttura, sta migliorando”.

 

Giorgio sta meglio, ha migliorato il suo posizionamento interno ed ha imparato a fare networking e facilitare, anche in assenza di un ruolo uguale ad altri. Utilizza meglio le leve relazionali, è passato dall’affermare a domandare, ha migliorato stile e visibilità. Anche i collaboratori lo apprezzano di più.

Soprattutto ha capito che nessun riconoscimento formale vale il riconoscimento e l’accettazione che ciascuno concede a se stesso, in un processo che è anche di compassione  e che porta a tollerare limiti ed imperfezioni, più di quanto non debbano tollerarle gli altri.

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