Siamo all’analisi del secondo termine dell’acronimo SCARF enunciato da David Rock , quello che riguarda la certezza.

La neurofisiologia ci insegna che il nostro sistema cerebrale si crea, vive e si alimenta di continue contraddizioni e forze oppositive.

Gli studi sul funzionamento del cervello ci hanno permesso di riconoscere una ben precisa organizzazione cerebrale che presidia e amministra tutte le attività cognitive ed emotive dell’essere umano.

Ciò che costituisce strutturalmente l’attività cerebrale è la relazione tra due opposte strategie che fanno riferimento a diverse aree neuronali: quella tra le funzioni cerebrali automatizzate e inconsapevoli, radicate nelle aree subcorticali e quella delle funzioni cerebrali che producono consapevolezza e coscienza.

La dialettica è quindi tra le aree del cervello che agiscono in modalità involontaria e spontanea e quelle che agiscono attraverso il dubbio e l’analisi: due opposte aree cerebrali, localizzate in spazi neuronali diversi, ma anche profondamente connessi.

 

Perciò:

  • da una parte nella zona prefrontale della corteccia è allocata la coscienza, con le sue possibilità di dubitare, approfondire, contraddire, affrontare la fatica dell’incertezza,
  • all’opposto sono le restanti strutture del cervello, corticali e subcorticali che si oppongono all’incertezza cercando semplificazione e sicurezza.

Questa parte del cervello, opposta alla coscienza, è pigra, paurosa, abitudinaria predisposta al comportamento automatico, priva di consapevolezza, utilizzando risposte all’ambiente standard, veloci e poco elaborate che sottendono al nostro bisogno di sicurezza, di certezza, di continuità statica, evitando ignoto e ambiguità.

 

Nello stato di spontaneità, quindi, il cervello vive una benefica e rassicurante condizione psicologica, con il minimo dispendio di energie, senza per nulla sentire la necessità di approfondimento, di ricerca del vero, di una coscienza vigile e dubitante che si crea solo con la consapevole e volontaria attivazione delle aree prefrontali.

Quindi il cervello nell’ipotesi di ottenere il massimo risultato con il minimo sforzo è sempre alla ricerca effimera di certezze, perché danno sicurezza e soprattutto fanno risparmiare energie.

E’ come viaggiare con il pilota automatico sempre innescato, e seguire un tracciato prestabilito, sicuro e assuefacente.

 

Certo, il bisogno di sicurezza è un’esigenza primaria dell’uomo: gli permette di riconoscersi all’interno di un contesto con un ruolo, una posizione sociale definita e confermata dall’ambiente.

E’ un bisogno fondamentale affinchè si possano creare relazioni soddisfacenti, e permette all’individuo di sentirsi appagato e motivato nell’ottemperare ai propri compiti vitali: la famiglia, la società, il lavoro.

 

E’ per questo motivo che le organizzazioni svolgono un ruolo chiave nel favorire:  

  • certezza
  • ambiguità
  • paura
  • orientamento al rischio.

I reticoli organizzativi strutturati e incasellati ci costruiscono flussi mentali in cui è molto rassicurante vivere, cornici industriali in cui ognuno sa dove collocarsi, recinti fissi e conservativi.

E’ la passiva ricerca dell’assegnazione del nostro posto a sedere, come al cinema o a teatro, in posti già predisposti da una precisa disposizione.

 

Perciò mi chiedo: è sempre un bene alimentarsi di queste rassicurazioni? Gli automatismi che ci governano ci aiutano davvero ad essere più efficienti e performanti e si si, rispetto a cosa? all’esigenza di chi?

Come utilizza realmente un manager il tempo risparmiato dall’utilizzo delle strategie più veloci e certe nella valorizzazione di ciò che è e non solo di ciò che fa ed esibisce?

 

Non sarebbe più sfidante, talvolta, cercare di orientarsi anche nell’ignoto e nell’ambiguità cercando di non farsi condizionare troppo dalle dinamiche organizzative?

E’ vero, le aziende e i manager dovrebbero avere il compito di incoraggiare e sostenere una mission comune, creare condizioni positive affinchè ciascuno possa sentirsi parte produttiva ed efficiente dell’ingranaggio organizzativo.

Le organizzazioni vogliono depotenziare possibili distorsioni e incertezze, ma il rischio non è anche quello di creare culle sicure e ben delimitate in cui ciascuno preserva il proprio spazio vitale, si irrigidisce entro ad esso e perde qualsiasi altra spinta realizzativa?

Una nevrotizzazione delle persone (e del loro cervello!) che se, da un lato senz’altro è utile all’organizzazione che crea soldatini snaturati e programmati dall’altra si deve chiedere se questo fa parte di un processo evolutivo e costruttivo oppure infantilizzante.

 

E complementarmente: quanta retorica c’è nell’inneggiare all’innovazione come a una condizione permanente, fingendo di ignorare il costo emotivo che ha?

 

Per approfondimenti:

Salati E.- Leoni A.- Todisco N., La neuroleadership. Da capo a manager nelle relazioni umane, personale e lavoro, rivista di cultura delle risorse umane, Isper, novembre 2016

Salati E.- Leoni A., Neuroscienze e Management, Guerini Next, maggio 2015

Zapelli G., Formazione e apprendimenti: neuroni in cerca di cambiamento, Neuroscienza e Management, Guerini Next, maggio 2015

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Di Sara Di Giamberardino

Psicologa psicoterapeuta adleriana, lavora presso ATM di Milano dal 2005 nella Direzione Formazione Selezione Sviluppo e Organizzazione. Si occupa in particolare di progettare ed erogare interventi di formazione relazionale/ manageriale e di selezione delle figure professionali ricercate per i diversi ruoli aziendali. Collabora come volontaria con Dimensione Animale di Rho.