In quei momenti, particolarmente in quelli, le organizzazioni si interrogano sulle origini del problema:

  • “Il mercato non va?
  • “La concorrenza è un problema?
  • Non siamo efficienti?”
  • Le risorse non sono adeguate?

Iniziano così azioni riparatorie, normalmente non programmate, che risultano spesso essere inefficaci, o costose. A fronte di risultati che non ripagano dello sforzo e del prezzo.

In tempi recenti, la scienza della performance ha fatto salti avanti in tutti i campi. Osservazioni e sperimentazioni sembrano confermare che quando le prestazioni si fermano o non decollano, alcune delle motivazioni si riconducono alla difficoltà di replicare e moltiplicare la performance. Più in specifico :

  • La conoscenza su come si produca una performance eccellente a volte non esiste, oppure non è diffusa
  • Per questo motivo l’eccellenza è difficilmente replicabile: perché non se ne conosce il funzionamento
  • Diventa quindi critico essere predittivi sui risultati che potranno essere indotti da azioni sulla performance.

 

Al fine di comprendere il nostro pensiero in merito e soprattutto il modo di intervenire che privilegiamo, vi proponiamo la nostra riflessione.

Innanzi tutto è noto che il punto d’arrivo annuale -o quello triennale nelle aziende dotate di significativi piani strategici- è frutto dell’incrocio di parecchi input: la visione del mercato, le strategie ed il posizionamento d’impresa, la volontà del management e dell’imprenditore……. Dai risultati definiti in termini di obiettivi, questi vengono trasferiti verso il basso della struttura (deployment) e ad essi vengono associati misuratori specifici, più spesso quantitativi  ma anche comportamentali .

I capi sono di solito responsabili del confronto tra obiettivi e risultati, confronto che solitamente viene fatto un paio di volte all’anno; nei momenti di controllo avvengono gli allineamenti possibili, solitamente in un rapporto di collaborazione tra capo e collaboratore

Questo modo di procedere, il più consueto e noto, ha due punti di debolezza fondamentali:

  • I periodi formalmente riconosciuti per la valutazione dei risultati, sono spesso troppo distanziati nel tempo rispetto alla produzione degli scostamenti: laddove il capo non abbia possibilità di monitoraggio continuative e ravvicinate nel tempo, quando si renda conto della criticità, lo scostamento è già così ampio da offrire scarsa possibilità di recupero.
  • La responsabilità dell’analisi degli scostamenti e dell’individuazione delle strategie e delle azioni per recuperare, grava fondamentalmente sui capi, con un coinvolgimento dei collaboratori in fase essenzialmente operativa.

In sintesi, risulta chiaro che alcuni elementi operativi dei sistemi di pianificazione e controllo, sono gestiti a livelli troppo distanti da chi la performance la produca concretamente, rendendo quindi difficili, lenti e spesso tardivi, gli interventi correttivi.

 

La cultura del monitoraggio, sostituita a quella del controllo, insieme ad una sistematica attività di ricerca-intervento (colgo lo scostamento appena si propone, compio un’azione subito, la misuro, aggiusto immediatamente il tiro) sono soluzioni funzionali che aumentano le probabilità di innalzare il risultato .

Infatti intervenendo sul problema al suo presentarsi, si evitano scostamenti troppo ampi e prolungati nel tempo. Rispetto ai quali un intervento che funzioni deve essere moltiplicato nell’intensità e nella persistenza rispetto ad uno piccolo, rapido, subito valutabile.

Il fatto è che la possibilità di una misurazione costante, precisa ed efficace, è resa più probabile  quando essa sia, in grande misura, nelle responsabilità dell’operatore stesso che governa il processo.

Un venditore, che conosca la sua clientela, sia abituato a prevedere le piccole variazioni e possa intervenire rapidamente con le sole leve in suo possesso, ha davvero la possibilità di minimizzare il danno, poiché è l’unico che può conoscerlo in anteprima ed agire in velocità con piccole, rapide azioni. Che possono sfuggire o essere scarsamente attaccabili, da strumenti complessi e articolati come quelli di cui sono dotate normalmente le macro strutture.

 

il nostro lavoro parte da un antico concetto di delega, tuttora di validità indiscussa: “delegare significa abbassare il livello della soluzione del problema nel punto più vicino a quello in cui il problema nasce”.

In sintesi, costruiamo un processo guidato, solitamente in forma di team coaching, in cui gli operativi, che conoscono il problema e i suoi dettagli, possano intervenire sulla soluzione, direttamente con le loro competenze e con la supervisione dei capi

 

Il percorso più potente è quello da noi denominato Operative project team.

  • Si tratta di individuare un’area di miglioramento di performance; può trattarsi di un processo, un progetto, un obiettivo, una criticità ricorrente.
  • Si costituisce un gruppo di lavoro guidato dalla consulenza, in cui rientrino le risorse portatrici della competenza sul tema in campo
  • Si definiscono gli obiettivi ed i misuratori di performance e si analizzano i tentativi già fatti che non hanno funzionato al fine di non ripercorrere vecchie strade.
  • Già dalla prima sessione le persone iniziano ad evidenziare i punti di inefficienza ma soprattutto le aree in cui sia  possibile, da subito, produrre un miglioramento con le sole proprie possibilità.
  • Nelle sessioni successive, si valutano cambiamenti introdotti e risultati, si ratifica e consolida ciò che funziona e si scarta ciò che risulta non portare risultato o peggiorare la situazione. L’allineamento viene fatto in sessioni brevi (mezza giornata), per un totale di 4-6 sessioni.
  • La presenza del capo in alcune sessioni garantisce la validità e fattibilità delle azioni proposte e aiuta a sbloccare gli interventi che si debbano proporre ad un livello pià alto.
  • La consulenza guida il processo e la coerenza fra azioni, risultati e misuratori.
  • Nell’ultima sessione il modello viene rilasciato alla struttura e da lì si intraprendono i percorsi di diffusione delle nuove practices.
  • Il capo in parallelo effettua un coaching di sostegno alla gestione del gruppo.

 

Il percorso, oltre a consentire un incremento rapido e controllato dei risultati, agisce come un vero e proprio team building: il gruppo apprende ed integra le competenze ed è pronto a ripetere le eccellenze.

 

Analogamente utilizziamo un metodo simile sugli obiettivi individuali, denominato Performance Coaching

Si tratta di un percorso che si insegna ai capi:  teso a  monitorare costantemente obiettivi, risultati e azioni in corso, rispetto ai propri collaboratori. Particolarmente utile in campo commerciale, verifica in modo sistematico gli scostamenti tra obiettivi e risultati, il valore della differenza, l’andamento medio del fatturato e il risultato stimato mantenendo la stessa media

In questo modo, gli scostamenti si colgono in modo tempestivo, quando il danno è recuperabile con maggior facilità. E l’accordo tra capo e collaboratore sulle azioni da intraprendere subito, permette di innalzare le probabilità di raggiungimento del target.

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Di Susanna Mazzeschi

Consulente senior STC Change Strategies Nardone Group, docente al Master manageriale e coordinatrice della scuola di Milano ; coordinatrice e docente al corso “Counseling breve strategico in azione”. Ha ideato e progettato metodologie di “Performance set-up”, in ambito organizzativo e personale, che utilizzano la metodologia degli “Operative learning/project team”. Ha fondato “Performance network”. Ha operato a lungo in ambito sportivo, con particolare riferimento al Volley, a supporto degli atleti e della squadra e come supervisore dello staff tecnico. Ha ideato e realizzato un sistema elettronico di valutazione del potenziale degli atleti in campo. Ha partecipato, nel ruolo di Consigliere d’Amministrazione, allo Start-up di Sparkling Milano, squadra di A2-A1 negli anni 2007-2008. Da 8 anni membro di Emergency. Ha pubblicato con Calzetti & Mariucci il libro “Vncere dallo spogliatoio: coaching e team building strategico negli sport di squadra e nelle organizzazioni”