Regole e cultura

Regole e cultura

Quando nelle organizzazioni convivono più culture. Che interpretano in modo diverso la leadership e le consuetudini. I ruoli e i ritmi di lavoro

Mario è un capo stabilimento di nuova nomina in un’azienda manifatturiera nel Nord Italia, che ha avuto una buona crescita specialmente nei mercati esteri e con ottime possibilità di espansione in questo momento. La direzione centrale ha pensato di assumere dall’esterno un nuovo responsabile per la gestione delle Operazioni (Produzione e Supply Chain).

Mario è stato identificato come la persona con il profilo più adeguato per gestire questa nuova fase. Sostituirà Giovanni, un capo stabilimento con una lunga tradizione in azienda, una persona con esperienza e seniority che sta per andare in pensione. Giovanni ha dovuto gestire in passato il cambiamento nel tessuto sociale nella sua comunità: un crescente numero d’immigrati fra gli abitanti (specialmente nord-africani) sono stati assunti come operai e a suo tempo hanno dato un’importante supporto alla crescita della Società. Senza la loro disponibilità, probabilmente l’azienda non avrebbe potuto cogliere le opportunità del momento e non sarebbe stata in grado di prepararsi all’espansione.

 

In questa azienda, come in molte altre, l’introduzione di nuovo personale di altra nazionalità ha comportato una nuova modalità di gestione del personale: si sono infatti presentate delle situazioni nuove spesso originate da incomprensioni reciproche tra i gruppi di lavoro. La crescente diversificazione della forza lavoro con persone provenienti da paesi diversi, sta mettendo alla prova le pratiche tradizionali di gestione del personale in un numero crescente di aziende.

 

Mario il neo-assunto, dovrebbe gestire l’ampiamento dello stabilimento ed assumere nuovi operai che, anche questa volta, molto probabilmente saranno stranieri. Mario è alle prime armi nella gestione di gruppi inter-culturali e ha chiesto qualche indicazione a Giovanni su come impostare i rapporti con il gruppo di persone d’origine estera e soprattutto come garantire uno spirito di squadra.

 

Nel gergo delle HR si parla sempre di più di pratiche inclusive, dove tutte le persone siano viste e gestite come parte di un ingranaggio competitivo, dove ci si concentri sulle potenzialità di crescita e le performance oggettive.  Questa pratica non è necessariamente implementata in tutti i settori e a tutti i livelli; in alcune professioni rischia addirittura di creare delle enclave circoscritte, come le badanti tra persone dell’Est Europa o le imprese di pulizie per personale di origine filippina, peruviana o egiziana.

Alcune realtà organizzative sono dei veri microcosmi culturali: dove le differenze tra i gruppi possono creare dinamiche particolari sulle quali è importante avere consapevolezza, senza dare per scontato che la logica dell’organizzazione sarà letta e compresa nello stesso modo da tutti i dipendenti. Nonostante ogni situazione possa essere diversa a seconda del settore merceologico specifico, un’azione di coaching interculturale indirizzata ai gestori potrebbe sempre aiutarli ad identificare le aree che richiedono una particolare attenzione.

 

Tra gli aspetti da considerare possiamo elencarne alcuni particolarmente rilevanti:

  • La lingua: Esiste una primissima differenza legata alle competenze linguistiche, un aspetto che può ritardare l’inserimento effettivo in una posizione di lavoro e l’integrazione tra i colleghi e che rischia di rallentare anche l’eventuale formazione, prevista per illustrare i contesti aziendali e garantire l’omogeneità delle operazioni. L’investimento in formazione linguistica è una buona pratica per poter costruire il rapporto di lavoro e non deve essere data per scontata.
  • Il rispetto delle normative e dei rapporti/dinamiche di lavoro: Le differenze culturali possono entrare in gioco nella comprensione degli aspetti operativi, quali il riconoscimento e il rispetto delle norme di sicurezza e l’allocazione e l’assunzione di responsabilità. Alcune indicazioni dello studio GLOBE[1] hanno messo in luce come alcune popolazioni siano più inclini a modificare il loro comportamento dando più peso alla decisione e alle indicazioni ricevute dal capo, invece di applicare le indicazioni e i limiti dettati dalle leggi in vigore in materia di pericolosità o di compliance.
  • La percezione della gerarchia: Questo aspetto potrebbe non essere sempre tanto chiaro come quello dettato dalle comunicazioni ufficiali emesse dall’azienda. Ci potrebbero essere legami e dinamiche di rapporto tra persone di gruppi etnici specifici tale per cui la gerarchia formalmente assegnata a livello organizzativo potrebbe non essere compatibile con le regole implicitamente esistenti tra i gruppi sociali delle persone nei loro paesi d’origine. Ad esempio le differenze implicitamente esistenti nel sistema e culturale in India potrebbero rivelarsi un problema da considerare al momento della composizione di gruppi di lavoro e delle responsabilità organizzative che coinvolgano persone di queste regioni .
  • Le differenze di genere: Spesso possono sorgere alcune difficoltà in merito al rapporto che i collaboratori (sia uomini che donne) possono avere verso posizioni di responsabilità ricoperti da donne, dal momento che in talune culture le donne non rivestono mai ruoli di comando. Nonostante la parità di genere sia un punto aperto nell’agenda in molte aziende e di molti paesi, in alcune culture come quella giapponese o mediorientale il ruolo delle donne-capo potrebbe essere un argomento difficile da gestire.
  • I ritmi di lavoro e religione: Le differenze più significative sono quelle legate a pratiche e comandamenti religiosi. La dieta nelle mense, con la presenza o meno di certi cibi, oppure le feste religiose, ad esempio il digiuno durante il Ramadan, potrebbero causare una revisione significativa delle pratiche e dei ritmi di lavoro.
  • La fidelizzazione del personale: È abbastanza frequente che le attività per le quali non è richiesto un alto livello di specializzazione abbiano un turnover di personale maggiore, dal momento che vengono considerate dalle persone come un’attività iniziale al loro inserimento nel nuovo paese. Da questo punto di vista è sempre buona pratica riuscire ad identificare velocemente le potenzialità e le prestazioni di buon livello e non esitare ad avere azioni di retention del personale, in modo di evitare uscite inattese.
  • La gestione della conflittualità: A volte la rivendicazione di un singolo lavoratore potrebbe coinvolgere estensivamente tutti i lavoratori del medesimo gruppo etnico o religioso, creando così una rivendicazione collettiva in azienda.

 

La grande sfida delle politiche inclusive nelle aziende rimane spesso la creazione di meccanismi che riescano a rompere le barriere culturali sopracitate per aiutare tutti coloro che sono coinvolti a focalizzarsi sulle capacità realizzative e le potenzialità effettive e guidare il loro sviluppo professionale e umano.

 

Mario e Giovanni hanno definito un piano intenso di passaggio di consegne. Giovanni ha voluto aiutare Mario a capire alcune delle specificità delle persone da gestire e gli ha spiegato come impostare le leve per gestire le differenze. Giovanni è molto contento delle dinamiche di lavoro che era riuscito ad impostare nel suo gruppo di lavoro, vuole però far capire a Mario che i risultati sono legati all’ascolto delle differenze. Mario è convinto che la performance effettiva delle persone e il merito dovranno essere i meccanismi trainanti della sua gestione, ma è comunque consapevole che dovrà anche imparare a leggere le differenze per meglio gestirle.

 

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Nota: Le esperienze contenute nel testo corrispondono a episodi vissuti o testimonianze all’autore e rielaborate per una migliore comprensione dei temi. Ogni eventuale somiglianza a persone o situazioni reali è da considerarsi una coincidenz

[1]. Lo studio Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness (Leadership Globale e Comportamento Organizzativo Efficace) realizzato nel 2008 e diventato un punto di riferimento nella comunicazione interculturale.

Julio Gonzalez
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